Det tar hundra dagar att göra avtryck in en ny chefsroll – eller? Signpost har pratat med psykoterapeuten, författaren och före detta företagsledaren Bridget Farrands om varför det är en myt som borde avlivas en gång för alla.

 

Bridget började sin karriär som chef inom tillverkningsindustrin, men för att sysselsätta sig under småbarnsåren började hon plugga psykologi. Ganska snart hittade hon synergier mellan den egna bakgrund från näringslivet och nyupptäckta studier. Så inleddes Bridgets passion för att coacha företagsledare i nya positioner. Under sina 25 år som coach har hon hunnit jobba med stora internationella företag och organisationer som Ikea, Walgreen Boots, Danone och BBC.

 

År 2012 publicerade hon tillsammans med sin kollega Richard Elsner boken Leadership Transitions: how business leaders can successfully take charge in new roles. Boken baseras på två års intervjuer med chefer och ledare. Den slår en gång för alla hål på idén om att det tar hundra dagar för en ledare att börja prestera i sin nya roll. Istället, menar Bridget, är det rimligare att räkna med upp till närmare ett år.

 

– Myten om de hundra dagarna är missledande, stressande och får nytillträdda chefer att känna att de misslyckats – helt i onödan, säger Bridget. Högst mänskliga känslor som oro och ångest drabbar även de mest meriterade ledarna, precis som för vem som helst som sätts i nya situationer. Dessa känslor är snarare signaler om den så kallade Imposter Syndrome, som felaktigt tolkas som inkompetens. Istället ska det ses som en indikation på att det finns vissa aspekter av rollen som den nytillträdde måste lära sig.

 

När dåligt självförtroende blir inbillad kompetens

 

Under sin tid som coach har Bridget identifierat ett ständigt förekommande tema: Ledare i nya roller blandar ofta ihop dåligt självförtroende med inbillad inkompetens. Det gäller att få dessa att inse att kompetensen som de blev rekryterade för fortfarande finns där. Oron är istället sprungen ur att den blir testad, och kanske måste omvärderas, när personen befinner sig i en ny kontext. De kompetenser och erfarenheter som en chef tar med sig in i sin nya roll måste helt enkelt användas på ett nytt, och tämligen ovant, sätt.

 

– Sedan måste man vara snäll mot sig själv och ödmjuk inför sina nya medarbetare att man inte kan allt sin första tid på jobbet. För det mesta är faktiskt känslan av att konfronteras med sin okunskap den största rädslan. Men här ligger också den största möjligheten till att lära sig och utvecklas i sitt ledarskap.

 

Bridget utgår från tre faser när hon coachar en nytillträdd chef: arriving, surviving och thriving. Dessa sätter ramverket och ger verktygen, i form av diskussionsämnen, som hjälper individen att anpassa sig och landa i sitt nya jobb.

 

– Arriving, surviving och thriving är en guide för ledaren. Det börjar med hur man installerar sig samt hanterar sig själv och nya situationer i sin nya roll. Det sista steget, thriving, är att lyckas finna sin egen mening med uppdraget.

 

HR och rekryterare måste stötta chefen

 

Personer som stöttar ledaren i sin nya roll, oavsett om det är headhunters, interna rekryterare eller HR, kan också använda sig av verktygen. Här betonar Bridget vikten av transparens gällande svårigheterna med rollen. Det blir då lättare för personen att parera och hantera, istället för när det kommer som en chock. Vidare gäller det att upprätthålla dialogen med den nytillträdde genom alla faserna. Det skapar trygghet och en bra grund att växa på.

 

Kan du ge ett exempel på hur du har använt metoden med en klient?

 

– Det gäller att få personen att reflektera över vad, eller vem, som skapar oroskänslan och självtvivel. Jag bad min klient att att skriva ner två till tre ord som beskrev hur han kände sig i sådana situationer. Som en självförtroendedagbok.

 

Ett tema uppenbarade sig snabbt. Rädslan handlade om en oro för att hans omgivning skulle uppfatta honom som inkompetent. Han var också osäker på om han kunde hålla diskussionerna på rätt nivå. Med grundarbetet gjort, kunde de sedan omvandla känslorna till handling. Det kokade ner till att det var hans bristande kunskap i relevant reglering som sänkte hans självförtroende. När han till slut sträckte ut en hand och bad om hjälp för att få den kunskap han behövde, blev han äntligen mer självsäker i sin roll.

 

– Det handlar om att få personen att känna kontroll över situationen och att hon eller han kan ta kommandot över rollen. Utan att behöva låtsas som att de kan. Och framförallt att inte vara rädd för att be om hjälp. Många chefer verkar tro att fråga om hjälp är ett tecken på svaghet, när det snarare är det motsatta. För det allra mesta tolkas det som ärlighet och sårbarhet, något som ofta tas väl emot av omgivningen. Ett av mina bästa exempel är en ledare som under sina första tre månader reste runt till landets olika filialer för att lära sig om verksamheten. I sina möten med personalen frågade han alltid: “Vilka frågor borde jag ställa till er?”. Briljant!