Att våga se styrkan i den tvärfunktionella kompetensen! 

Vi går en allt mer digital värld till mötes där ledarskapets välbeprövade metoder kastats om – och där dagens chefer får göra om och göra rätt – för att möta vår samtids nya behov och önskemål. Signpost har pratat med Ann-Sofie Borg, Chef Content Digital på ICA Sverige, om resan att gå från en traditionell chefsposition till att leda tvärfunktionella team. 

 

Ann-Sofies passion för att skapa kommunikation som engagerar och bidrar till förändring började långt innan hon äntrade rollen som Chef Content Digital på ICA Sverige. Redan i tidig ålder kittlade tanken om att nå människor på ett personligt plan och en individuell nivå vilket ledde henne till att utbilda sig inom pedagogik och journalistik. Sedan 1995 har Ann-Sofie arbetat inom den digitala sfären. 

 

– Under de senaste åren har ICA Sverige, precis som så många andra, behövt tänka om och anpassa sig efter en ny, digital verklighet. Idag är arenan mycket bredare än tidigare och vi vill finnas i relevanta kanaler vid rätt tillfällen, med rätt kommunikation utifrån kundernas förväntan. ICA Sverige genomförde en omorganisation där agila team och en aktivitetsbaserad arbetsplats formades, vilket även vidgade möjligheterna för att erbjuda kunderna en utökad kommunikation. 

 

Vidare berättar Ann-Sofie om upplevelsen av att gå från en traditionell chefsposition till att leda tvärfunktionella team:

 

– Idag sitter jag på två stolar, enkelt förklarat. Efter vår omorganisation har jag dels personalansvar, likt en traditionell chef, men även en ledarroll som produktägare för ett team som kallas Act on intent. Min roll som produktägare fokuserar på att jag, utifrån övergripande mål, bestämmer vad teamet ska uppnå. Teamet, som är tvärfunktionellt, bestämmer i sin tur hur vi når målet bäst. Den mer traditionella chefsrollen fokuserar ofta och gärna på medarbetaren, dess utveckling, välmående och arbetssituation. När det kommer till en ledarroll som produktägare ligger fokus istället på hur vi som team ska kunna leverera resultat utifrån våra arbetssätt och beteenden. Genom att hålla isär dessa delar har jag som ledare kunnat lägga mer kraft på våra leveranser samtidigt som det är tydligt för medarbetarna vem dem kan vända sig till i sin vardag. 

 

Att anamma det agila arbetssättet  

 

Att leda agila team har varit på tapeten de senaste åren. Det flexibla arbetssättet möjliggör för alla inom organisationen att följa samma struktur och planering med en uppmaning till gränsöverskridande samarbeten. På frågan om vad Ann-Sofie uppskattar med det agila arbetssättet och vad som är mest utmanande, svarar hon: 

 

– Det blir väldigt tydligt att hela organisationen arbetar mot gemensamma mål. Likaså är det enklare att prioritera bort arbetsuppgifter som inte ger den effekt som vi är ute efter. I mitt team arbetar vi i långsiktiga cykler som inte alltid har ett slutdatum. På så sätt blir det befriande att jobba i sprintar då vi kan checka av arbetsinsatser, fira segrar och sätta punkt på ett bättre sätt än tidigare. Det ger även möjlighet till att snabbt utvärdera och analysera mindre insatser. 

 

Hon fortsätter:

 

– Den största utmaningen är att behålla tålamodet och inte falla tillbaka i gamla hjulspår. Det är ofta en klassiker vid ett förändringsarbete. Vi tacklar utmaningen genom att sätta tydliga KPI:er och bygga en struktur som öppnar upp för en kontinuerlig dialog om vart vi är på väg och hur vi ska ta oss dit.

 

Att våga göra fel för att lära

 

Ann-Sofie menar på att nyckeln till att lyckas ställa om till tvärfunktionella team handlar om att alltid lita på teamet. Det gäller att se medarbetarnas kompetens och sätta gemensamma mål. Hon berättar om vikten av att våga göra fel som ett led i utvecklingen framåt. 

 

– Som ledare är det viktigt att ständigt vara i dialog med dina medarbetare. Försök att inte styra eller ta kommando utan se istället styrkan i den tvärfunktionella kompetensen och låt medarbetarna utveckla varandra. I mitt team tycker jag att alla har tagit ett enormt ansvar samtidigt som de utvecklats genom kreativa diskussioner. Med andra ord, att utmana varandra är lärorikt.

 

På den avslutande frågan om hur en aktivitetsbaserad arbetsplats – som ICA redan innan rådande pandemi ställt om till – påverkar organisationen svarar Ann-Sofie:


– Jag ser bara fördelar med en aktivitetsbaserad arbetsplats. Arbetsmiljön främjar olika former av mötesrum och sociala ytor. Den stora skillnaden är att vi inte har fasta kontorsplatser. Det kan förstås vara utmanande, speciellt för mig som chef då mitt ansvar är att agera om någon exempelvis inte mår bra. På så sätt är det viktigt för mig att boka in enskilda samtal för att kunna fånga upp mina medarbetares tankar och funderingar.