Idag bygger många framgångsrika organisationer på heterogena arbetslag där olika kompetenser och infallsvinklar men framförallt, viljan att fortsätta lära sig värdesätts. Signpost har pratat med Niklas Hoffsten, Chief Purchasing Officer på Adlibrisgruppen, om att leda med lärandet som drivkraft och om vikten av att kunna visualisera förändring.

 

Med en bakgrund från snabbväxande e-handlaren Sportamore, och senast som kommersiellt ansvarig inom ICA Gruppen och Apotek Hjärtats e-handel, har han stor kunskap och erfarenhet kring att våga förändra och förbättra.

 

Vad har din karriärmässiga strategi varit?

 

– Jag har inte haft någon särskild strategi utan har hoppat på de utmaningar jag tycker låtit lockande och där jag sett att min profil kan göra nytta, vilket lett till att jag rört mig mellan ganska vitt skilda branscher men alltid med det kommersiella och digitala som gemensam nämnare. Vad gäller min karriär så insåg jag nog att jag hade en på samma sätt som man en dag vaknar upp och inser att håret har blivit för långt och behöver klippas, alltså att det har skett gradvis och plötsligt på samma gång.

 

Vad finns det för för- respektive nackdelar med att avancera snabbt, utöver mycket hårt jobb?

 

– Det finns såklart flera alternativ när det gäller karriärvägar. Det viktiga tror jag är att inte stå med båda fötterna innanför komfortzonen om man vill utvecklas. Fördelen med att ta snabba kliv är såklart att man tvingas bli bättre och utvecklar nya färdigheter. Nackdelen är väl – enkelt uttryckt – att det inte alltid är så komfortabelt, även om jag inte tror att det finns någon motsättning mellan hårt jobb och att ha roligt under tiden.

 

Lärandet som drivkraft

 

Idag är Niklas inköps- och sortimentschef på Adlibris med uppdraget att genom kommersiellt fokus fortsätta driva bolagets lönsamhets-, tillväxt- och förändringsresa framåt. På frågan om vad ledarskapsrollen inneburit för Niklas personliga utveckling, svarar han:

 

– Jag brukar skämtsamt hänvisa till ”Peters princip”. Den går ut på att om man är bra på det man gör tenderar man att befordras till en högre kompetensnivå, tills man till slut når en nivå som är högre än vad kompetensen kan tillgodose och man har därmed nått sin inkompetensnivå. Slutsatsen blir någonstans att om tiden är oändlig kommer alla förr eller senare att klättra vilket innebär att alla positioner med tiden kommer att innehas av personer som är inkompetenta att sköta jobbet, vilket någonstans ändå är en ganska lugnande tanke.

 

Självinsikt är nyckeln till framgång, menar han.

 

– Under mina år som ledare har jag insett att man inte behöver vara bäst på allt själv. Det är inte poängen med ledarskap och jag tror att man kommer ganska långt med den insikten. Det hela handlar om att förstå mina, men även mina medarbetares, styrkor för att på bästa sätt exekvera all kompetens och nå gemensamma mål.

 

Niklas fortsätter:

 

– Just lärandet är en stark drivkraft för min del. Är du medveten om att du inte kan allt, så kommer du automatiskt bli mottaglig för att lära dig det du inte kan. Min erfarenhet är att ju mer jag lär mig, desto roligare har jag på vägen, vilket i sin tur resulterar i att jag kommer lära mig ännu mer. På så sätt blir det en positiv spiral vilket jag även tror är viktigt att ta med in i ledarskapet. Christer Olsson, som jag hade förmånen att lyssna till väldigt tidigt i min karriär, har formulerat det där väldigt bra med det bakvända mottot ”du lever så länge du lär” vilket jag köper med hull och hår.

 

Att visualisera förändring

 

Det pratas ofta om vikten av de första hundra dagarna som chef på en ny arbetsplats. Du tillträdde din nuvarande position på Adlibris en månad innan rådande pandemi slog till.

Berätta, vad har det inneburit för dig som ledare?

 

– Jag minns en rapport från McKinsey i våras där de räknat ut att pandemin hade katapultslungat digitaliseringen ungefär fem år fram i tiden på åtta veckor. Med samma multipel skulle det ju innebära att mina första 100 dagar egentligen motsvarade drygt 3000 – dvs nästan nio år – och på den tiden kan jag ändå känna att jag borde hunnit med mer.

Jag som precis hade lärt mig hitta till kaffeapparaten hade turen att i alla fall få träffa de flesta i organisationen innan vi började arbeta på distans, säger han och fortsätter:

 

– Adlibris är en av Nordens största e-handlare, och även om det digitala arbetssättet finns i bolagets DNA så är jag oerhört imponerad över hur både chefer och medarbetare klarat den omställning som skett. Min första tid präglades såklart av pandemivåren där vi initierade ett omfattande strategiarbete som nu rullas ut i form av en kommersiell kampanj. Vi har både sålt och köpt bolag och lagt ett nytt organisationsmässigt pussel, allt detta skedde till stor del på distans och under kraftig tillväxt. I en så omvälvande miljö gäller det att hitta balansen mellan de små inkrementella förändringarna och de större, mer disruptiva.

 

Har du några konkreta ledarskapstips?

 

– Mitt första och bästa tips är att skaffa en mentor. Se till att lära av andra och var öppen för flera infallsvinklar. Ett annat råd är att reflektera över situationer i ledarskapet som har varit mer eller mindre framgångsrika och dra lärdomar av dessa. Sist men inte minst, plocka körsbären bland beteenden och arbetssätt hos andra skickliga ledare och välj på motsvarande sätt bort oönskade egenskaper. Med tiden berikas och kompletteras din egen ledargestalt med det bästa från flera olika håll.

 

Att få ta del av Niklas tankar om ledarskap är spännande. Det är en konst att gå sin egen väg med en ständigt ödmjuk och solidarisk inställning där laget går före jaget. Samtalet lider mot sitt slut och på den sista frågan om vad som är mest utmanande med ledarskapet, svarar han:

 

– Du får ingen hävstång på att driva förändring om du inte kan föreställa dig hur förändringen kommer se ut. Eller för att citera min gamla musiklärare: ”If you can’t sing it, you can’t play it”. Av sakens natur är det utmanande att få en grupp oliktänkande individer att hoppa på samma idé om hur vi ska ta oss till ett gemensamt mål. De flesta i en organisation förstår ofta att en förändring måste ske, men det behövs alltid duktiga ledare, formella och informella ambassadörer, som kan visualisera hur resan kommer att se ut och samtidigt få andra att köpa den målbilden. För att andra ska kunna följa måste några leda, helt enkelt.